快三开奖走势结果—官方网址22270.COM—市场定位 Marketing Positioning

（ 中 英文版） 市場定位 Positioning（簡略） After the organisation has selected its target market, the next stage is to decide how it wants to position itself within that chosen segment. Positioning refers to ‘how organisations want their consumers to see their product’ . What message about the product or service is the company trying to put across? Car manufacturer Daewoo in the UK, has successfully positioned themselves as the family value model. The UK car Skoda brand which has been taken over by Volkswagen has been re-positioned as a vehicle which had negative brand associations, to one which regularly wins car of the year awards. The positive comments from the industry and attributes of this vehicle is has changed the perception of consumers about the Skoda brand. Developing a positioning strategy Developing a positioning strategy depends much on how competitors position themselves. Do organisations want to develop ‘a me too’ strategy and position themselves close to their competitors so consumers can make a direct comparison when they purchase? Or does the organisation want to develop a strategy which positions themselves away from their competitors? Offering a benefit which is superior depends much on the marketing mix strategy the organisation adopts. The pricing strategy must reflect the benefit offered and the promotion strategy must communicate this benefit. Ultimately positioning is about how you want consumers to perceive your products and services and what strategies you would adopt to reach this perceptual goal. For more information please read Peceptual Mapping. &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 市场定位（Market positioning） 什么是市场定位 市场定位是在上世纪 70 年代由美国营销学家艾· 里斯和杰克特劳特提出的， 其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置， 针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度， 为本企业产品塑造与众不同的， 给人印象鲜明的形象， 并将这种形象生动地传递给顾客， 从而使该产品在市场上确定适当的位置。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 市场定位并不是你对一件产品本身做些什么， 而是你在潜在消费者的心目 中做些什么。 市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别， 从而在顾客心目 中占有特殊的位置。 市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。 对现有产品的再定位可能导致产品名 称、 价格和包装的改变， 但是这些外表变化的目 的是为了 保证产品在潜在消费者的心目 中留下值得购买的形象。 对潜在产品的预定位， 要求营销者必须从零开始， 使产品特色确实符合所选择的目 标市场。 公司 在进行市场定位时， 一方面要了 解竞争对手的产品具有何种特色， 另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度， 然后根据这两方面进行分析， 再选定本公司 产品的特色和独特形象。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 市场定位的内容 1、 产品定位： 侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - - 2、 企业定位： 即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度 3、 竞争定位： 确定企业相对与竞争者的市场位置 如七喜汽水在广告中称它是“非可乐” 饮料， 暗示其它可乐饮料中含有咖啡因， 对消费者健康有害。 4、 消费者定位： 确定企业的目 标顾客群 另一种说法是产品定位， 目 标市场定位， 竞争定位。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 市场定位的步骤 市场定位的关键是企业要设法在自 己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。 竞争优势一般有两种基本类型： 一是价格竞争优势， 就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。 这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。 二是偏好竞争优势， 即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。 这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 因此， 企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成： 1)分析目 标市场的现状， 确认本企业潜在的竞争优势 这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题： 一是竞争对手产品定位如何?二是目 标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么?三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么?要回答这三个问题， 企业市场营销人员必须通过一切调研手段， 系统地设计、 搜索、 分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。 通过回答上述三个问题， 企业就可以从中把握和确定自 己的潜在竞争优势在哪里。 2)准确选择竞争优势， 对目 标市场初步定位 竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。 这种能力既可以是现有的， 也可以是潜在的。 选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。 比较的指标应是一个完整的体系， 只有这样， 才能准 确地选择相对竞争优势。 通常的方法是分析、 比较企业与竞争者在经营管理、 技术开发、 采购、 生产、 市场营销、 财务和产品等七个方面究竟哪些是强项， 哪些是弱项。 借此选出最适合本企业的优势项目 ， 以初步确定企业在目 标市场上所处的位置。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 3)显示独特的竞争优势和重新定位 这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动， 将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客， 并在顾客心目 中留下深刻印象。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 为此，企业首先应使目 标顾客了 解、 知福建快三技巧 —首页-、 熟悉、 认同、 喜欢和偏爱本企业的市场定位， 在顾客心目 中建立与该定位相一致的形象。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 其次， 企业通过各种努力强化目 标顾客形象， 保持目 标顾客的了 解， 稳定目 标顾客的态度和加深目 标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。 最后， 企业应注意目 标顾客对其市场定位理解出现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目 标顾客模糊、 混乱和误会， 及时纠正与市场定位不一致的形象。 企业的产品在市场上定位即使很恰当， 但在下列情况下， 还应考虑重新定位： (1)竞争者推出的新产品定位于本企业产品附近， 侵占了 本企业产品的部分市场， 使本企业产品的市场占有率下降。 (2)消费者的需求或偏好发生了 变化， 使本企业产品销售量骤减。快三开奖走势结果—官方网址22270.COM 重新定位是指企业为已在某市场销售的产品重新确定某种形象， 以改变消费者原有的认识， 争取有利的市场地位的活动。 如某日 化厂生产婴儿洗发剂， 以强调该洗发剂不刺激眼睛来吸引 有婴儿的家庭。 但随着出生率的下降， 销售量减少。 为了 增加销售， 该企业将产品重新定位， 强调使用该洗发剂能使头发松软有光泽， 以吸引 更多、 更广泛的购买者。 重新定位对于企业适应市场环境、 调整市场营销战略是必不可少的， 可以视为企业的战略转移。 重新定位可能导致产品的名 称、 价格、 包装和晶牌的更改，也可能导致产品用途和功能上的变动， 企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题。 市场定位的策略 避强定位 避强定位策略： 是指企业力图避免与实力最强的或较强的其他企业直接发生竞争， 而将自 己的产品定位于另一市场区域内， 使自 己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。 优点： 避强定位策略能使企业较快地在市场上站稳脚跟。 并能在消费者或用户中树立形象， 风险小。 缺点： 避强往往意味着企业必须放弃某个最佳的市场位置， 很可能使企业处于最差的市场位置。 迎头定位 迎头定位策略： 是指企业根据自 身的实力， 为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、 实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自 己的产品进入与对手相同的市场位置。 优点： 竞争过程中往往相当若人注目 ， 甚至产生所谓轰动效应， 企业及其产品可以较快地为消费者或用户所了 解， 易于达到树立市场形象的目的。 缺点： 具有较大的风险性。 创新定位 寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置， 填补市场上的空缺，生产市场上没有的、 具备某种特色的产品。 如日 本的索尼公司 的索尼随身听等一批新产品正是填补了 市场上迷你电子产品的空缺， 并进行不断的创新， 使得索尼公司 即使在二战时期也能迅速的发展， 一跃而成为世界级的跨国公司。 采用这种定位方式时， 公司 应明确创新定位所需的产品在技术上、 经济上是否可行， 有无足够的市场容量， 能否为公司 带来合理而持续的盈利。 重新定位 公司 在选定了 市场定位目 标后， 如定位不准确或虽然开始定位得当，但市场情况发生变化时， 如遇到竞争者定位与本公司 接近， 侵占了 本公司部分市场， 或由于某种原因消费者或用户的偏好发生变化， 转移到竞争者方面时， 就应考虑重新定位。 重新定位是以退为进的策略， 目 的是为了 实施更有效的定位。 例如万宝路香烟刚进入市场时， 是以女性为目 标市场，它推出的口号是： 像 5 月 的天气一样温和。 然而， 尽管当时美国吸烟人数年年都在上升， 万宝路的销路却始终平平。 后来， 广告大师李奥贝纳为其做广告策划， 他将万宝路重新定位为男子汉香烟， 并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来， 树立了 万宝路自 由、 野性与冒险的形象， 从众多的香烟品牌中脱颖而出。 自 20 世纪 80 年代中期到现在， 万宝路一直居世界各品牌香烟销量首位， 成为全球香烟市场的领导品牌。 市场定位是设计公司 产品和形象的行为， 以使公司 明确在目 标市场中相对于竞争对手自 己的位置。 公司 在进行市场定位时， 应慎之又慎， 要通过反复比较和调查研究， 找出最合理的突破口。 避免出现定位混乱、 定位过度、 定位过宽或定位过窄的情况。 而一旦确立了 理想的定位， 公司 必须通过一致的表现与沟通来维持此定位， 并应经常加以监测以随时适应目 标顾客和竞争者策略的改变。 市场定位的形式 (1)产品差别化战略.即是从产品质量,产品款式等方面实现差别.寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段. (2)服务差别化战略.即是向目 标市场提供与竞争者不同的优异服务.企业的竞争力越好地体现在对顾客的服务上,市场差别化就越容易实现. (3)人员差别化战略.即通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势. (4)形象差异化战略.即在产品的核心部分与竞争者雷同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势. 市场定位的原则 各个企业经营的产品不同， 面对的顾客也不同， 所处的竞争环境也不同， 因而市场定位所依据的原则也不同。 总的来讲， 市场定位所依据的原则有以下四点： （一） 根据具体的产品特点定位 构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。 比如所含成份、 材料、 质量、 价格等。 “七喜” 汽水的定位是“非可乐” ，强调它是不含咖啡因的饮料， 与可乐类饮料不同。 “泰宁诺” 止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药” ， 显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。 一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位自 然不会一样， 同样， 不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同， 也是难以令人置信的。 （二） 根据特定的使用场合及用途定位 为老产品找到一种新用途， 是为该产品创造新的市场定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、 除臭剂和烘焙配料， 现在已有不少的新产品代替了 小苏打的上述一些功能。 我们曾经介绍了 小苏打可以定位为冰箱除臭剂， 另外还有家公司 把它当做了 调味汁和肉卤的配料， 更有一家公司 发现它可以作为冬季流行性感冒患者的饮料。 我国曾有一家生产“曲奇饼干” 的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品， 后来又发现不少顾客购买是为了 馈赠， 又将之定位为礼品。 （三） 根据顾客得到的利益定位 产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的， 也可以用作定位的依据。 1975 年， 美国米勒（Miller） 。 推出了 一种低热量的“Lite” 牌啤酒，将其定位为喝了 不会发胖的啤酒， 迎合了 那些经常饮用啤酒而又担心发胖的人的需要。 （四） 根据使用者类型定位 企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者， 以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。 美国米勒啤酒公司 曾将其原来唯一的品牌“高生” 啤酒定位于“啤酒中的香摈” ， 吸引 了 许多不常饮用啤酒的高收人妇女。 后来发现， 占 30％的狂饮者大约消费了 啤酒销量的 80％， 于是， 该公司 在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头， 还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头， 塑造了 一个“精力弃沛的形象” 。 在广告中提出“有空就喝米勒” ，从而成功占领啤酒狂饮者市场达 10 年之久。 事实上， 许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个， 而是多个原则同时使用。 因为要体现企业及其产品的形象， 市场定位必须是多维度的、 多侧面的。 市场定位案例分析 案例一:西南航空公司 市场定位案例分析[1] 西南航空公司 一、 市场定位： 1.产品： 民航运输 2.市场： 自 费外出旅游者和小公司 的商务旅行者 3.地域： 达拉斯——奥斯汀——休斯顿 减少门到门的旅行时间 4.需求： 轻松活泼的旅行生活 低费用的旅行费用 二、 营销措施： 1.飞机： 全部选用“波音 737” 2.定票： 电话定票， 不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认） 3.登机： 报姓名 —打出不同颜色卡片—以颜色依此登机—自 选座位 4.机上： 没有头等舱、 不提供行李转机服务、 不提供餐饮服务 三、 效果： 1.办理登机时间比别人快三分之二 2.飞机在机场一个起落只需 25 分钟（其他要 40 分钟） 3.去掉头等舱（3 排× 3 个=9 个座位） ， 增加 4 排× 6 个=24 个座位 四、 取消餐饮服务后： 服务人员从标准配置的 4 个减少到 2 个（一人年薪为 4 万 4 千美元，且工资占公司 用于员工成本费用的四分之一或五分之一） 1.取消机上餐饮设备， 可加 6 个座位 2.不提供餐饮服务， 原着陆后 15 分钟的清洁时间也不必 3.增加了 航班量（其它 6 趟， 它 8 趟） 4.机票售价只要 60-80 美元， 大大低于其它 180-200 美元 [编辑] 案例二:市场定位案例分析[1] 英国伦敦的时装设计师乔安娜· 多尼格， 是一位很能发现经营目 标的有心人。 有一次她的朋友因为要出席皇家宴会而没有合适的晚装， 紧张得如热锅上的蚂蚁。 这事令她醒悟到， 女士们遇到这一困境是很有普遍性的， 这是英国社会现象的一种规律。 英国是个很注重表面礼仪的社会， 各种社交活动很多， 人们参加社交活动， 对穿着非常讲究。 但大多数人收入并不十分多， 买不起华贵的服装， 如果付较少的钱， 就能在一夜中穿上名贵的时装出席高贵的活动， 这确是光彩又省钱的事， 这成为许多人的共同心愿。 乔安娜有了 这一想法后， 作了 大量的调查， 找了 不少妇女征询， 证实了 上述分析和预测是准确的。 于是， 她确定了 开展晚装租赁业务的经营目标。 她筹集了 一笔资金， 买回各种款式的欧美名 师设计的晚礼服， 价值每套由数百美元到数千美元。 她租出一夜的租金每套由 75 美元至 300 美元，另加收 200 美元的保证金。 果然不出所料， 她的租赁生意十分兴旺， 不少客人是由朋友介绍来的。 也就是说， 那些女士太太们毫不介意地告诉别人， 自 己的晚装是租回来的。 人们并不认为不光彩， 反而觉得合算及明智呢! 乔安娜的这项业务越做越大， 在伦敦开了 两间店后， 还越洋到美国纽约去开分店。 现在， 她除了 经营晚装， 还扩展到包括配饰、 手袋、 首饰以及肥胖者、 孕妇用的晚装， 乃至男士用的服装等一应俱全。 她已由一个设计师成为一名 富豪了 。 欧美社会， 人们经常举行大大小小的舞会、 宴会、 庆祝会、 生日 会。宾客讲究仪表雍容， 女士们穿的晚礼服更是款式时髦， 艳丽高贵。 但是，不管多么华丽名 贵， 若连续在这类场合穿上三次出现， 人们就会窃窃私语， 穿者自 然会感到失体丢脸。 因此， 无论多好的晚服， 也只能显赫一两次。 这样， 不但使普通收入的人们忧愁， 连有钱的人们亦操心。 这些市场消费现象被乔安娜看准了 ， 她“见微知著” 确定了 一个经营目 标， 也准确无误地实现了 她的决策目 标。 [编辑] 案例三:沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[2] 定位战略起初用于产品的营销活动， 后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。 市场定位战略是零售公司 整体营销活动的重要组成部分， 顾客喜欢的正是零售公司 提供的特殊定位。 零售公司 也经历了 传播定位、 产品定位， 再到营销要素组合定位的过程。 对很多未能实现差异化战略的零售公司 来说， 定位的简单概念化是重要原因之一。决定位的选择和如何实现定位的问题。 [3]因此， 零售公司 需要解 国内对零售公司 市场定位的专门研究成果很少， 只是散见于与零售公司 战略相关的研究成果中。 这些成果研究已经重视对国际成功零售公司 的实证研究， 也取得了 一些有价值的成果， 比如用实证分析证明了 如下结论:零售公司 的市场定位战略是最重要的;市场定位不清或缺乏可行性， 会使零售店经营陷人混乱， 从而影响其市场表现。[4]但是已有研究大多没有应用 专门的定位理论分析框架， 或是仅用他们在欧美的定位战略来说明中国的情况，畴的清晰界定和全面系统地分析。 因此， 以市场定位理论为基础， 在市场定位战略综合模型的基础上建立了 零售公司 市场定位选择模型， 完善了 消费者关联分析工具， 并运用该模型和工具对世界排名 第一位的沃尔玛公司和第二位的家乐福公司 在中国的定位战略进行比较分析， 总结零售公司 市场定位战略选择的一般规律和方法。 [5]或是把经营理念和市场定位混合在一起进行描述， 缺乏对定位范 一、 分析框架 1.零售公司 定位战略综合模型 市场定位战略综合模型[6]是定位分析的有效工具 但是， 零售商店有着独特的营销组合要素， 因此有自 己的定位战略综合模型。 零售营销组合要素包括店址、 商品、 服务、 价格、 沟通和购物环境。营销组合要素， 诸多对中国消费者的调查结果显示， 消费者购买行为最重要的影响因素集中在上述六个方面。由传统的 4P 增加服务和环境两个因素。 由此我们得出零售商店定位战略选择的钻石模型(见下图)。 [6]零售公司 的定位点是指目 标顾客关注且有比较竞争优势的一个零售[7][8]因此， 零售市场定位的外延就需要 我们围绕着定位过程对钻石模型进行一下说明:首先， 在市场研究的基础上， 找到目 标市场(目 标顾客群)， 并了 解他们对六要素各方面的需求特征;其次， 细分目 标顾客利益并选择满足目 标顾客的利益点， 根据这个利益点确定属性定位和价值定位， 定位选择的范围仍然包括六要素的全部内容； 最后， 通过营销六要素的组合实现已经确定的定位。 2.零售公司 消费者关联工具。 在美国进行的一项实证研究结果证明:在每一笔交易当中， 消费者关注的有五种利益， 它们是价格(Price)、 产品(Product)、 易接近性(Access)、 服务(Service)和体验(Experience)。 世界上最为成功的公司 仅仅把其中一个方面做得出色(5 分)， 另一个方面做得优秀(4 分)， 其它三个方面不过达到行业平均水平(3 分)。 这种站在消费者角度进行营销要素组合的能力被称为‘。消费者关联’ ， (ConsumerRelevancy)。 我们参考消费者关联工具和前述的零售营销组合要素， 建立零售公司 消费者关联的工具(见下表)。 运用这一工具， 对沃尔玛和家乐福各营销要素的表现进行打分， 分数在 5 分者即为定位点(目 标顾客关注且具有比较竞争优势的某个营销要素)， 低于 5 分者为非定位点。 运用这一工具可以识别零售公司 的市场定位点。 零售公司 消费者关联模型 等级 产品 服务 价格 便利 沟通 环境消费者追 产品出超越顾 顾客的购买到达和选择 沟通亲切体令人 逐(5 分) 色或丰富 客期望 代理 很便利 现关怀 享受消费者偏爱(4 分) 产品值得信赖 顾客满意 价格公平可信 到达和选择较便利 关心顾客 使人舒适消费者接受(3 分) 产品具有可信性 顾客 价格诚实，不虚假打折 便利进出容易寻找 尊重顾客 安全卫生消费者抱怨(2-1 分) 产品质量低劣 顾客不满意 价格误导和欺诈 进出困难，找货不易 没人情味，不关心顾客 不想停留 二、 沃尔玛公司 市场定位战略的分析 沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于 1962 年的美国跨国零售集团。 从 2001年至今， 沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置， 2003 年销售额达到 2587亿美元， 利润为 90.5 亿美元， 主要经营折扣商店、 仓储商店、 购物广场和社区商店等四种零售业态。 截至 2004 年 5 月 14 日， 店铺总数达到 5085 家，在美国拥有 1428 家折扣商店， 1553 家购物广场， 538 家山姆会员店， 以及67 家社区商店， 并已经将业务拓展到墨西哥(643),巴西(144)、 阿根廷(11)、德国(92)、 波多黎哥(53),英国(267)、 韩国(15)、 加拿大(236)、 中国(39)和日 本(拥有西友 36%股份)等国家(括号内为店铺数)。 沃尔玛 1996 年进人中国大陆， 2004 年实现销售额 76.35 亿元人民币， 排在中国连锁零售业的第 20 位。 我们在资料搜集和问卷调查的基础上， 运用零售公司 定位战略的钻石模型， 得出沃尔玛公司 相应的定位战略实际选择模型(见下图)。 1.找位——确定目 标顾客 沃尔玛经营的每一种零售业态都有自 己的目 标顾客群。 目 前， 沃尔玛在中国经营着购物广场、 仓储商店和社区商店三种零售业态， 并以前两种为主。 这三种零售业态的目 标顾客虽有一定的差异， 但都有一个共同的消费特征:注重节俭。 2.选位——确定市场定位点 (1)沃尔玛公司 的定位点决策 沃尔玛公司 对自 身的定位点的认知在于价格属性， 即每日 低价(EDLP:Everydayislowprice)o 在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价” 和“满意服务” 的标语。 长期以来， 他们一直倡导“每日 低价” 和“为顾客节省每一分钱” 的经营理念。 每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商； 二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润； 三是通过诚实价格赢得顾客的信任。 我们用定位钻石模型对沃尔玛公司 的定位点进行具体分析， 就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价， 利益定位是为顾客节省每一分钱， 价值定位是做家庭好管家（但这是隐性的， 沃尔玛的广告诉求没有强调这一价值定位） 。 这一定位点的选择是与目 标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。 从目 标顾客方面看， 关注的是购买的节俭； 从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值， 或是间歇性打折。 天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。 (2)中国竞争者对沃尔玛公司 定位点的认知 2004 年 7 月 30 日 ， 我们运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通企业董事长和总经理进行了 问卷调查， 发出问卷 25 份， 回收 20 份， 有效问卷 17 份。 其中有 61%的人认为沃尔玛的定位点在价格方面， 12%认为在服务方面， 6%认为在产品方面， 21%认为在供应链方面。 归纳结果见下表(粗体为沃尔玛的实际情况， 因为供应链不是营销组合的现象要素， 因此未在表中反映)。 沃尔玛公司 定位点选择 等级 产品 服务 价格 便利 沟通 环境消费者追逐(5 分) 产品出色或丰富 超越顾客期望 顾客的购买代理 到达和选择很便利 沟通亲切体现关怀 令人享受消费者偏爱(4 分) 产品值得信赖 顾客满意 价格公平可信 到达和选择较便利 关心顾客 使人舒适消费者接受(3 分) 产品具有可信性 适应顾客 价格诚实，不虚假打折 便利进出，容易寻找 尊重顾客 安全卫生消费者抱怨(2-1 分) 产品质量低劣 顾客不满意 价格误导和欺诈 进出困难，找货不易 没人情味，不关心顾客 不想停留 (3)沃尔玛公司 定位点描述 我们用定位钻石模型对沃尔玛公司 的定位点进行具体分析， 就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价， 利益定位是为顾客节省每一分钱， 价值定位是做家庭好管家。 这一定位点的选择是与目 标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。 从目 标顾客方面看， 关注的是购买的节俭。 从竞争对手来看， 常用的方法或是降低商品和服务价值， 或是间歇性打折。 天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。 3.到位——实现定位战略 (1)沃尔玛在美国市场定位的实现 沃尔玛确定了 天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后， 通过前述六因素实现定位。 在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过， 超过就会增加成本了 )的前提下， 保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。 在产品管理方面， 一是在全球范围内直接采购最便宜的产品， 仅 20 世纪 80年代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低 2%-6%;二是通过中央采购使便宜的产品更便宜， 取得大批量低价格的优势;三是通过信息管理技术降低物流成本， 在 20 世纪 90 年代初统一配送的商品比率高达 85%， 配送成本仅占销售额的 2%左右。 在服务方面， 一是在不增加工资的前提下提高人员素质， 因此在美国频繁遭到工会部门的抗议;二是在不增加费用的基础上改善服务质量， 用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。 在便利方面， 初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进人大城市后， 也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。 在广告和促销方面， 投人很少， 仅占销售额的 0.4%， 而西尔斯为 3.9%， 环城为 4.9%o在店铺环境方面， 店铺建筑简朴实用， 店堂陈列不奢华。 因此， 沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平， 进货费用占商品总成本的比例为 3%(行业平均水平为 4.5%-5%)， 管理费用占销售额的比例为 2%(行业平均水平为5%)， 商品损耗率为 1.2%(行业平均水平为 3%-5%)， 这是实现天天低价的重要保证。 除了 天天低价受到消费者追逐之外， 沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱， 优质服务成为沃尔玛的第二大优势， 打破了 “高价高服务、 低价低服务” 的行业惯例。 同时， 沃尔玛在产品、 沟通、 便利和环境方面也得到了 消费者的认可和接受， 达到了 行业平均水平。 在产品方面， 为保证质量， 他们直接向厂商进货， 并要求厂商只提供自 己最好的十种产品即可， 沃尔玛则用 4 个标准(提高沃尔玛已有商品质量、 降低沃尔玛价格水平、 增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价， 然后才能进店。 在沟通方面， 用店内广告的方式与顾客进行沟通。 在便利方面， 选址坚持三个原则:商店可视性强、 停车容易和进出方便。在店铺环境方面， 做到了 简洁明快、 低成本。 (2)沃尔玛在中国市场定位的实现 深圳沃尔玛购物广场的顾客满意度调查结果 项目 商品 服务 价格 便利沟通 环境 最满意的数量 30 3 12 5 3 19 最满意的比例 41.7% 4.2% 16.7% 6.9% 4.2% 26.4% 比较满意的数量 30 18 30 23 12 25 比较满意的比例 21.7% 13.0% 21.7% 16.7% 8.7% 18.1% 认为一般的数量 45 22 28 41 23 认为一般的比例 4.2% 27.1% 13.3% 16.9% 24.7% 13.9% 不满意的数量 5 6 8 16 16 5 不满意的比例 8.9% 10.7% 14.3% 28.6% 28.6% 8.9% 填答项次总计 72 72 72 72 72 72 定位到位的最显著标志， 是目 标顾客对定位点最为满意， 否则就证明定位点没有成为竞争优势， 自 然表明定位没有到位。 2004 年 9 月 ， 我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的顾客进行了 满意度调查， 以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。 我们将调查的问题分为最满意的、 比较满意的、一般的和不满意的四种情况， 要求被访者选择一项最满意的(如有的话)，比较满意的、 一般的和不满意的可以选择多项。 我们共发放问卷 73 份， 其中有效问卷 72 份， 无效问卷 1 份， 统计结果见表 30 由统计结果可知， 深圳顾客对沃尔玛购物广场最为满意的首先是商品(比例为 41.7%)， 其次为环境(比例为 26.4%)， 第三为价格(比例为 16.7%)。 比较满意的商品和价格都为 21.7%， 然后为环境， 选择的比例为 18.1%。 这就意味着沃尔玛在深圳甚至中国并没有实现“天天低价” 的定位， 其价格并不具有优势， 这与其在中国店铺规模只有 40 余家、 没有实行统一的采购和配送有着极大的关系。据统计， 一家现代化的配送中心需要投资额 8000 万美元左右， 在支持半径为 150-300 英里的大约 120 家店铺的时候， 才能显现出规模效应。 否则， 不仅不会降低成本， 还会增加物流费用。铺， 十分分散， 物流成本难以降下来。 另外， 沃尔玛的成本优势有 1/3 来自 人工成本， 有 2/3 来自 销售效率，场短期内难以实现。 [9]目 前沃尔玛在中国有 40 多家店[10]因此， 天天低价的定位点在中国市 三、 家乐福公司 市场定位战略的分析 家乐福(Carrefour)公司 是欧洲第一大、 全球第二大零售商， 目 前经营四种零售业态:大型超市、 超级市场、 小型超市和便利商店。 2003 年销售额为789.94 亿欧元， 全球店铺数量达到 10385 家， 业务遍及全球 18 个国家及地区。 家乐福公司 于 1993 年进人中国大陆， 2004 年实现销售额 162.40 亿元人民币， 排在中国连锁零售业的第五位。 截至 2004 年底， 家乐福公司 在中国大陆已拥有 62 家店铺。 在对家乐福大型超市进行调查的基础上， 我们运用零售公司 定位战略的钻石模型， 归纳出家乐福的定位战略实际选择模型(见下图)。 1.找位—确定目 标市场。 家乐福大型超级市场的目 标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。 家乐福公司 在进人中国所作的分析报告中指出， 中国今天高收人阶层的消费结构类似于法国的 20 世纪 60 年代， 中国最大的消费群体是新生的中产阶级， 人数大约为 1.5 亿， 年收人在 1500-3000 美元之间， 容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。 家乐福大型超市的目 标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇， 她们不仅关注价格， 更关注性能价格比。 2.选位—确定市场定位点。 (1)家乐福公司 的定位点决策家乐福公司 自 己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福” ， 确定的经营理念是:一次购足、 超低售价、 货品新鲜、自 选购物和免费停车。 这五个理念中真正有比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合， 其它因素是大型超市的共同特征， 因此， 我们推论家乐福确定的定位点为让顾客获得更大价值。 (2)中国竞争者对沃尔玛公司 定位点的认知。 2004 年 7 月 30 日 ， 我们运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通企业董事长和总经理进行了 问卷调查， 发出问卷 25 份， 回收 20 份， 有效问卷 17 份。 其结果， 有 30%的人认为家乐福的定位点在价格方面， 18%认为在产品方面， 18%认为在环境方面， 12%认为在便利方面。 因此， 家乐福的定位点似乎也在价格方面(见下表， 粗体字为家乐福的实际情况)。 家乐福公司 定位点选择 等级 产品 服务 价格 便利 沟通 环境消费者追 产品出超越顾 顾客的购买到达和选择 沟通亲切体令人 逐(5 分) 色或丰富 客期望 代理 很便利 现关怀 享受消费者偏爱(4 分) 产品值得信赖 顾客满意 价格公平可信 到达和选择较便利 关心顾客 使人舒适消费者接受(4 分) 产品具有可信性 适应顾客 价格诚实，不虚假打折 便利进出，容易寻找 尊重顾客 安全卫生消费者抱怨(2-1 分) 产品质量低劣 顾客不满意 价格误导和欺诈 进出困难，找货不易 没人情味，不关心顾客 不想停留 (3)家乐福公司 定位点描述 我们用定位钻石模型对家乐福的定位点进行具体分析， 就会发现家乐福大型超市的属性定位是超低价格， 利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位于开心购物。 这一定位点的选择是与目 标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。 从目 标顾客方面看， 关注的是购买的价值， 这可以从两方面实现:一是增加产品价值， 二是降低价格。 从竞争对手来看， 或是采取增加价值的办法， 或是采取间歇性打折的方法。 但是， 家乐福是双管齐下:一方面提供超低价格， 一方面提供丰富和新鲜的商品， 提高性能价格比。 3.到位—实现定位战略 (1)家乐福大型超市在法国市场定位的实现法国家乐福店铺食品和百货的毛利为 4%-6%,鲜花为 15%-20%， 一般商品为 20%-28%， 这是获得1%-2%微利的保证。 他们通过六因素实现定位， 降低运营成本。 如为降低库存费用只经营畅销品牌， 通过大批量购买降低进价， 为降低费用很少做广告， 直达信函广告费用也要分摊到厂家身上， 店址选在地皮便宜的郊区， 不进行店铺的豪华装修， 几乎不提供任何增加费用的服务， 严格控制人工成本等。 其中最主要的方法是向供应商收取进店费和促销费， 供应商为了 谋求家乐福每平方米 65000 法郎的年销售额， 不得不承受家乐福低于成本的采购价格， 1992 年家乐福曾经要求供应商返还销售额 2%作为特别贡献;同时， 家乐福频繁进行促销活动， 其中折扣额部分由供应商承担。这一系列措施保证了 家乐福定位在法国市场的实现。 [11] (2)家乐福大型超市在中国市场定位的实现。 2004 年 9 月， 我们对曾经光顾北京家乐福大型超市的顾客进行了 满意度调查， 以考察家乐福在中国市场的定位到位情况。 我们将调查的问题分为最满意的、 比较满意的、 一般的和不满意的四种情况， 要求被访者选择 一项最满意的(如有的话)， 比较满意的、 一般的和不满意的可以选择多项。我们共发放问卷 102 份， 其中有效问卷 101 份， 无效问卷 1 份， 统计结果见下表。 北京家乐福超市顾客满意度调查表 项目 商品 服务 价格 便利沟通 环境 最满意的数量 45 4 17 7 5 23 最满意的比例 44.6% 4.0% 16.8% 6.9% 5.0% 22.8% 比较满意的数量 36 21 43 36 29 42 比较满意的比例 17.4% 10.1% 20.8% 17.4% 14.0% 20.3% 认为一般的数量 14 51 36 32 55 27 认为一般的比例 6.5% 23.7% 16.7% 14.9% 25.6% 12.6% 不满意的数量 6 25 5 26 12 9 不满意的比例 7.2% 30.1% 6.0% 31.3% 14.5% 10.8% 填答项次总计 101 101 101 101 101 101 由统计结果可知， 北京顾客对家乐福最为满意的首先是商品(比例为44.6%， 其次为环境(比例为 22.8%)， 第三为价格(比例为 16.8%)。 比较满意排在第一位的价格为 20.8%， 第二位环境为 20.3%， 并列第三位的商品和便利为 17.4%。 可见， 家乐福部分商品低价、 部分时间低价、 部分地点低价的策略没有形成自 己的价格绝对优势。 实际上， 家乐福在中国市场采取了更为灵活的方式努力实现超低价定位点， 例如 2002 年建立了 中国商品部，对全国性品牌进行统一管理， 使对全国供应商的进价下降， 具体下降比例为饮料 1.5%、 冷冻冷藏 1.7%,蔬果 2.2% 、 面包 3.0%,鞋 3.2% 、 休闲用品 3.1%；[12]逼迫厂家分担更多营销费用， 大大地降低了 经营成本(见下表);对价格敏感性商品(一般占全部商品的 10%)实行促销低价策略， 同时， 周三派员工 对竞争对手采价， 周四将价格调整至具有竞争力的低价水平， 迎接周末的销售高潮等。虽然形成， 但还不够。 [13]但是， 从目 标顾客的满意度调查情况看， 超低价格的优势 不过， 在上海和青岛的调查结果显示， 家乐福好于竞争对手的方面主要表现在价格低廉、 商品丰富、 商场环境方面。没有沃尔玛购物广场， 家乐福在产品和环境方面得到消费者的偏爱。 家乐福全球统一的五大经营方针是:一次购足、 超低价格、 免费停车、 自 助式服务、 新鲜和品质， 它的广告定位语是“开心购物家乐福” 。 可见， 商品的丰富性、 高质量性和环境舒适性的重要。 一些购物者表示不是因为价格低廉， 而是因为商品丰富和环境舒适才来家乐福的。 家乐福经营两万多种商品， 在中国一般是两层设置， 一层为日 用非食品， 一层为食品和生鲜品。与相同业态的竞争对手相比， 家乐福的食品管理安全性高， 表现在卫生管理和保质期管理等方面， 商品丰富程度和购物环境也是比较好的。在上海零售市场上， 顾客反映家乐福的性能价格比大大高于竞争对手[7]。 家乐福向供应商收取的各种费用[16] [4][7][14] 这可能是由于两地[4][13][15]1.法国节日 店费 每年 10 万元 2.中国节庆费 每年 30 万元 3.新店开张费 1 至 2 万元 4.老店翻新费 1 至 2 万元 5.海报费 每店 2340， 一般每年 10 次左右 6.端头费 与海报同步每店 2000 元 7.新品费 3.4 万元 8.人员管理费 每人每月 2000 元 9.堆头费 每家门店 3 至 10 万元 10.服务费 占销售额的 1.5%到 2% 11.咨询费 占 1%， 送货不及时扣款:每天 3% 12.补损费 产品保管不善， 无条件退款 13.税差 占 5%至 6% 15.补差费 厂家商品在别家店售价低于家乐福， 要向家乐福交罚金 同时， 家乐福在服务、 沟通和便利方面也得到了 消费者的认可和接受， 达到了 行业平均水平。 它推行了 行业内普遍实施的免费停车服务、 超过定额的送货服务和 15 日 内无条件退货服务等， 但是交款排队等候时间较长;在沟通方面， 采取较为亲和的直邮信函广告和店头促销的方式;店铺位置都选择了 顾客容易到达的地方， 店内商品布局利于顾客寻找和挑选， 能够基本满足顾客的需要。 在上海的一项调查结果显示， 家乐福服务效率略好于竞争对手， 便利程度处于中档位置[7]。 通过以上的分析， 我们的主要结论如下:第一， 沃尔玛和家乐福选择的定位点都是低价， 但是低价的内容不同;第二， 沃尔玛和家乐福定位都有属性定位、 利益定位和价值定位;第三， 到位的实现需要一个过程， 这个过程取决于定位点之外的营销要素合理组合程度。 我们把沃尔玛和家乐福的定位战略内容进行归纳， 列出相应的比较表格(见下表)， 它清晰地显示了 我们得出的结论。 沃尔玛和家乐福在中国市场的定位战略比较 定位战略内容 沃尔玛定位战略 家乐福定位战略 目 标顾客 注重节俭的顾客 注重价值的顾客 定位点(行业顶级水平) 价格:天天低价省钱 价格:超低价格—价值 价值定位 好管家 开心购物 到位策略 持久的低成本运营 低成本和促销价格运营 次定位点(行业优秀水平) 产品丰富可靠、 环境舒适 产品丰富可靠、 环境舒适 非定位点(行业平均水平) 服务适应顾客、 购物便利、沟通亲和 服务适应顾客、 购物便利、沟通亲和 (1)关于零售公司 定位点的选择 沃尔玛和家乐福选择的定位点都是价格， 价格趋向都是低价， 但是对低价定位点选择的内容是不同的:沃尔玛是任何时间、 任何地点的全部商品低价;家乐福是有限时间、 有限地点的部分商品低价。 沃尔玛强调的是“天天低价” ， 核心是低价的持久性和稳定性， 可以赢得顾客的“价格诚信”印象;家乐福强调“超低价格” ， 核心是低价的程度和水平， 可以赢得顾客的“价格便宜” 印象。 沃尔玛的定位内容有利于培养忠诚性顾客， 取得长期竞争优势;家乐福的定位内容有利于吸引 流动性的顾客， 形成现实的竞争力。 由此我们可以得出两点结论:一是低价是大型日 常生活用品零售公司 适宜的定位点， 二是相同的定位点也可以有不同的定位内容。 (2)关于零售公司 价值定位的选择 价值定位是为目 标顾客带来的精神利益。 对此， 沃尔玛和家乐福有着不同的内容。 我们没有发现沃尔玛的价值定位语， 但是从其“为顾客节省每一分钱” 的利益定位， 可以推断其价值定位可能是“家庭的好管家” 、“会过日 子的好妈妈” 等;家乐福的价值定位是通过“使顾客获得更多的价值” 实现“开心购物家乐福” ， 开心购物是家乐福的价值定位。 可见， 家乐福公司 有较为清晰的属性定位(超低价格)、 利益定位(提供更多的价值)、 价值定位(开心购物)。 但是， 沃尔玛只有清晰的属性定位(天天低价)和利益定位(省钱)， 但是没有自 我主张的价值定位， 也取得了 成功。由此， 我们得出结论:一是零售公司 属性定位和利益定位是不可缺少的， 价值定位是可有可无的;二是属性定位和利益定位内容相同， 也可以通过价值定位实现定位的差异化， 比如， 虽然都是低价定位， 家乐福的“开心购物”就拉大了 与沃尔玛的差别。 (3)关于零售公司 到位策略的选择 沃尔玛为了 实现天天低价的目 标， 在产品、 服务、 选址(便利)、 沟通和购物环境等零售要素组合方面， 都极力地保证低成本运营， 采取的措施带有长期性和稳定性， 通过高效的信息和物流系统、 买断商品等策略降低成本， 核心表现为比竞争对手更节约费用。 家乐福为了 实现超低价格的目标， 在产品、 服务、 选址(便利)、 沟通和购物环境等零售要素组合方面，采取了 短期和更为灵活的方法。 在促销方面， 由厂商分摊费用实现商品的 超低价促销， 把价格敏感性商品的价格定得较低(非敏感性商品则价格一般)， 定期通过直达信函的方式宣传 10%的超低价产品等。 在采购方面， 家乐福为了 取得低的进货价格， 制定了 谈判守则“要把销售人员作为我们的一号敌人， 永远不要接受第一次报价” ， 他们曾经因为追求低价冒险从代理商(而不是厂商)手中购买茅台酒， 结果出现了 假茅台事件。玛和家乐福延用了 在本国成功的定位策略， 但是在中国的调查结果反映顾客对他们的价格策略比较满意， 但还未达到非常满意的定位点， 原因在于他们在中国的经营还没有享用全球的规模优势， 低成本运作模式还在形成过程中。 [14]尽管沃尔 通过调查我们看到， 顾客对沃尔玛和家乐福价格、 商品和环境等表示非常满意和比较满意的比例之和都超过了 37%， 但是对沃尔玛的便利和沟通分别有 28.6%的不满意率， 对家乐福的便利和服务分别有 30%以上的不满意率。 不满意率影响了 二者竞争优势的发挥。 这说明， 低成本运营模式的形成不能以牺牲顾客关注的利益点为代价， 即非定位点也必须达到一定的水平。 具体地说， 零售公司 可以把六个要素中的一个要素作为定位要素， 使其在行业中处于出色的水平(目 标顾客追逐);把其中的一或两个要素作为次定位要素， 使其在行业中处于优秀水平(目 标顾客偏爱);把另外的三或四个要素作为非定位要素， 使其达到行业平均水平即可(目 标顾客接受)。 假如把两个及以上要素都做得出色， 就会出现定位不清的麻烦;如果把非定位点的三、 四个要素也做到次定位点的优秀水平， 就不能保证低成本运营， 自 然也就无法实现低价的定位。 当然， 成功的零售公司 的非定位点要素不能低于行业平均水平， 否则也会对定位点的效用产生弱化和破坏， 甚至会使一切营销手段都变得失效。